Zoom arriere sur l'After#2 avec Frederic Iselin

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Photo Caroline Ablain

L’autoévaluation n’est pas la panacée en matière de stratégie. Déjà dans les fameuses matrices du BCG il était fortement recommandé de faire évaluer la qualité d’un produit non pas par ses propres troupes mais bien par les clients, voire même par les concurrents mais dans la démarche proposée par Frédéric Iselin l’évaluation de la valeur d’usage est à faire par les clients eux-mêmes, afin de fixer le bilan « bénéfice-sacrifice » d’un produit.

Le client étant est in-fine le décideur, même s’il peut faire appel à des avis (recommandations, tests comparatifs, ...), c’est bien lui qui va prendre la décision d’acheter après avoir fait ce fameux bilan entre les bénéfices procurés par le produit qu’il s’apprête à acheter et les sacrifices qu’il va consentir en l’achetant. Il va sans dire que ce modèle de comportement est loin de l’achat « compulsif » mais c’est bien le cas constaté de plus en plus fréquemment où l’achat est raisonné, comparé, évalué, quitte à parcourir le Web pour cela avant d’aller dans un magasin pour l’achat. Or ce bilan « bénéfices-sacrifices », fait par le client n’est que l’une des participations du client dans le processus. Lors de la conception du produit, un panel de clients peut intervenir pour permettre de définir ou plus simplement de préciser les spécifications de ce produit. Cette dimension (prosumerism – contraction de producer-consumer -) met en partage la connaissance de l’usage avec la connaissance du produit et de l’entreprise concevant, fabricant, distribuant le produit. Par la suite, lors de la mise au point, même démarche, les clients précoces pouvant intervenir pour être les « cobayes », les testeurs et faire remonter vers le fabricant les remarques, suggestions, ... pour améliorer ce produit, les services associés, les circuits de distribution et de service, ... . Enfin le client est aussi sollicité pour être un préconisateur par le biais des moteurs de recommandations, des réseaux sociaux, ... de toutes formes d’interaction, afin de donner son avis et de le faire connaître aux prospects. Ainsi le client intervient en de nombreux points dans le cycle de vie du produit. Il est évident que ceci prend une toute autre dimension lorsqu’il s’agit de produits destinés au grand public (« consumer electronic » par exemple). Le nombre d’interactions possibles étant très grand, l’intervention de systèmes d’interaction devient indispensable et le Web y joue donc un rôle essentiel. Il y a tout juste quelques années les relations avec la clientèle étaient concentrées dans les systèmes de gestion de la relation (CRM : Customer Relationship Management), une très forte poussée étant particulièrement enregistrée pour les opérateurs de services mobiles (il est vrai que la très forte croissance des parcs de clientèle, la piètre qualité des réseaux et les coûts assez élevé de ces services militaient en faveur de tels systèmes). Depuis la situation a évoluée notamment par le souhait constant de personnalisation ainsi que par la nécessité de différentiation qui pousse à une très grande diversité (et une très grande dynamique) de services / contenus / applications / usages nouveaux. Le raccourcissement des cycles a ainsi donné la priorité aux interactions avec les clients. Quel opérateur de services, quels fabricant de terminaux pourrait aligner les forces de développement de dizaines de milliers d’applications, distribuées à des centaines de milliers voire des millions d’exemplaires ? Les communautés de développeurs sont donc devenues indispensables via des « studios » et des « magasins » (phénomène « inventé » avec l’App Store d’Apple, traduction sur le plan des contenus et des applications de l’iTunes « musical » mis en place précédemment et qui a fait le succès des iPod). Donc, la qualité, la pertinence, ... ne peuvent aujourd’hui (pour les produits et services de masse) trouver de réponse que par une interaction forte avec les clients et prospects. La mesure du bilan « bénéfices-sacrifices », de la valeur d’usage, par le client est donc en passe de devenir une réalité. Autre façon de dire : si l’on veut fixer correctement le prix d’un produit, l’interaction avec le client est essentiel puisqu’il faudra déterminer la valeur d’usage, que seul lui peut apprécier. Les évolutions récentes des interactions avec les utilisateurs et les clients (réseaux sociaux, moteur de recommandation et plus généralement les approches relevant des techniques de « discovery », magasins d’applications, ... ) ouvrent la voie. Si de plus, pour ces produits et ces services les approches « open innovation » sont mises en place, faisant ainsi participer le plus en amont possible le client/utilisateur/prospect à l’élaboration des produits, les conditions sont en place. Le problème se complique un peu lorsque la production n’est pas vendue au destinataire in-fine mais à des intermédiaires. Le plus complexe de ces problèmes est celui qui est posé par les médias. La production télévisée n’est pas vendue au téléspectateur (dans le cas des chaînes publiques gratuites), La presse gratuite n’est pas vendue au lecteur, ... . Dans bien des cas la production est vendue à des intermédiaires (les médias) qui eux vont vendre des parts d’audience, de lectorat aux annonceurs. Il y a donc rupture du lien direct et le bilan « bénéfice-sacrifice » n’est pas établi par les client final, l’utilisateur final, l’auditeur final, le lecteur final. Ceci dit ce bilan n’est pas absent, puisque cette cible indirecte a toujours la possibilité de changer de chaîne, de changer de radio, de changer de journal, ... si son propre bilan n’est pas satisfaisant (en particulier si la part consacrée à la publicité n’est pas « compensée » par la qualité du contenu rédactionnel, informationnel, ... . Par ailleurs si l’annonceur ne retrouve l’espoir d’un retour sur son investissement publicitaire, il changera de média. La fixation des prix de l’encart publicitaire est cependant extrêmement heuristique (peu de rapport avec les coûts, beaucoup de rapport avec la concurrence estimée). On citait une expérience intéressante autour du journal l’Equipe qui fait une diffusion payante via des portails (Read & Go par exemple). Lors du lancement 500 lecteurs payants, au bout de quelques mois, 5000 lecteurs payants. Lors de la coupe du monde de Rugby, les suppléments gratuits de l’Equipe ont été vus par 177000 lecteurs. La fixation du modèle économique est donc fondamentale. Bien au-delà du prix qu’il faudrait fixer, c’est la totalité du modèle économique qu’il faut déterminer, sachant que de nouveaux modèles économiques peuvent venir bouleverser l’existant très rapidement, puisqu’il s’agit là d’innovations (et là il convient de faire remarquer que l’une des discontinuités importantes est l’apparition d’innovations sur d’autres terrains que sur le seul terrain technologique, phénomène apparu très récemment ou tout au moins conscience de ce phénomène apparue très récemment). Une fois le modèle économique adopté et son corollaire le prix, il sera alors possible de jouer à la marge pour changer le prix ou le modèle économique. Revenir dessus, « se réinventer » (le « rester insatiable et rester fou » de Steve Jobs] sera plus complexe. C’est là où l’innovation rejoint l’entreprise une fois de plus en ouvrant d’autres perspectives. La proposition de valeur est fondamentale, puisque d’elle découlera le modèle économique et donc les prix correspondants (« value for money »). Or une proposition de valeur est affaire d’innovation avant tout. Frédéric Iselin était l’invité d’AFTER, format de prospective du pôle Images & Réseaux le 22 novembre dernier, en partenariat avec l’Entreprise et les Cantines Numériques de Nantes et de Rennes. Rappel : 2 dossiers à lire autour du thème abordé par Frédéric Iselin :

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