Atelier de la R&D au business

A l’occasion des Trophées Loading the Future 2013, le 14 novembre 2013 à l’ESC Rennes, 2 ateliers était organisés par Images & Réseaux. Le premier avait pour thème l’Ultra HD et le second parlait du passage de la R&D au Business. Ce dernier était présenté par deux intervenants de l’ESC Rennes : Yann Truong et Hamid Mazloomi. Et évoquait entre autre les obstacles à l’innovation et comment s’assurer des retours sur investissement de l’innovation.

Etat des lieux de l'innovation :

On identifie 2 types d’innovation : L’innovation par une technologie de rupture ou alors en innovant autour de son cœur de métier. La plupart des secteurs d’activité se concentrent ses projets sur la seconde option étant donné que ce type d’innovation à l’avantage de se dérouler sur du court terme. Mais quelques secteurs comme celui de l’high tech et de la télécom, s’intéressent plus à l’innovation de rupture. Aujourd’hui, le problème qui peut être identifié et rendre cette fonction difficile dans une entreprise est Le manque de liaison entre la R&D et le Marketing ainsi que l’absence d’un processus clair pour transformer une idée en prototype.

De plus il faut noter qu’il est nécessaire d’équilibrer les projets d’extension et de rupture.

Obstacles à l'innovation: 

Problème d'alignement des ressources humaines et  financières :

Trop de projets sont initiés mais mal financé, cela découle du processus de sélection des projets qui manque de priorisation et de critères pour évaluer le potentiel d'un projet. Il est conseillé de concentrer l’investissement dans des projets plateforme qui incluent une famille de produit. Comme ça on augmente la synergie des projets et les risques d’échec sont réduits.

Il faut éviter de se lancer dans un projet avec peu de ressources. Cependant on ne voit apparaitre aucun lien entre  l'investissement dans la R&D et la croissance des revenus ce qui peut être un frein dans l’innovation.

Projet et marché :

Le manque d'étude de marché est l'un des principaux obstacles que peut rencontrer un projet. La plupart du temps le ils visent un marché très large, trop "mainstream", en pensant qu'en touchant un plus large publique les retombées ne peuvent être que meilleures. Or les marchés de niche peuvent eux aussi  être très rentable. On constate aussi un manque d'implication ou une implication trop tardive du client final dans le projet.

Sénior management :

De la même manière le sénior management intervient généralement trop tard dans le processus. Tandis que sa capacité d'influence est forte au début du projet, il n’intervient généralement qu’après le prototype ou la fabrication, moment où sa capacité d’influence est la plus faible.

Enfin un manque de leadership peu freiner l’exécution d’un projet.

Les phases de la R&D

La première phase de la R&D est une phase d’évaluation. Dès le début il s’agit de franchir les obstacles cités plus haut, pour cela il est nécessaire d’économiser les ressources en faisant un effort d’arbitrage pour ne retenir que les idée viables, de créer une synergie entre les projets, et de se concentrer sur le marché visé en évitant le « moving target ». Enfin une implication du senior management très tôt dans le projet ne peut être que positive, son rôle étant, entre autre, de guider les équipes, d’allouer les ressources et assurer l’équilibre entre les projets d’extension et de rupture. Son investissement dès le début du projet lui permet de l’évaluer en continu et évite ainsi qu’il soit rejeté en dernière phase.

La seconde phase est l’exécution. Il est important au court de cette phase d’aligner les ressources et leur accorder de la flexibilité, la bonne idée est de concentrer l’investissement dans les projets soutenus par les clients. Cependant l’arrêt des projets en trop grande difficulté est parfois nécessaire pour économiser les ressources. Enfin pour faciliter l’appropriation des projets par les équipes, il faut leur donner un certain pouvoir de décision.

Enfin la troisième phase est d’améliorer toutes ses tâches pour les projets futurs

Dès sa création, un projet doit rapidement intégrer un business modèle, car une innovation radicale changera de manière profonde la chaîne de valeur de l’industrie d’où l’importance de définir un business modèle tôt. Le business modèle explore 3 dimensions : La proposition de valeur, les processus internes et enfin la manière dont les revenus sont généré. Pour cela il répond à 6 questions :

  • Quelle cible ?
  • Quel besoin ?
  • Quelle offre ?
  • Comment le client y accédera ?
  • Le rôle de l'entreprise dans la chaîne de valeur ?
  • Comment générer du profit ?

Cependant un business modèle n’est pas brevetable, il faut donc trouver une autre manière de le protéger. Les recherches se concentrent sur 2 mode de protections de la propriété intellectuelle : Formels (Brevet, design, copyright,…) et informels (secret, complexité du produit,…).

Enfin un écosystème complexe mènera vers un business model complexe, il faut donc trouver des sources de simplification et de désintermédiation.

Comment sécuriser le retour sur investissement de l’innovation

Il est important de sécurisé l’innovation afin qu’elle profite à l’entreprise et non pas à ces concurrents. C’est à dire garantir un retour sur investissement de l’innovation.

Pour estimer se retour sur investissement de l’innovation, il faut observer le régime d’appropriation du produit et les ressources complémentaires nécessaire, c’est à dire, est-ce que mon produit est protégé légalement ? L’invention est elle simple/complexe ? Les ressources complémentaires sont elles générique/spécifique ?

L’interaction entre la force du régime d’appropriation et de la possession des actifs complémentaires spécifiques garantit le retour sur investissement de l’innovation.

La présentation de l'atelier : loadingtf-businessmodels_commercialisation.pdf

source image : Photo libre